OKR
Objectives and Key Results
Obiettivi e risultati chiave
È un acronimo utilizzato per indicare una strategia metodologica (usata da singoli invidui, gruppi oppure organizzazini) volta a pianificare e definire gli obbiettivi da raggungere in modo misurabile.
Il metodo, inizialmente chiamato iMBOs (Intel Management by Objectives), fu introdotto da Andrew Grove (ex amministratore delegato di Intel) nel suo libro High Output Management (1983) e ad oggi è diventata una strategia centrale per molte aziende della Silicon Valley (CA).
Per definire una strategia OKR (Objectives and Key Results) non è importante effettuare un monitoraggio tramite l’adozione dei KPI (Key Performance Indicators) per ogni singolo obbiettivo perché l’adozione di valutatori di performance porta il metodo OKR (Objectives and Key Results) si basa sulla valutazione intrinseca (dei singoli dipendenti, nei gruppi di lavoro o nella totalità dell’organizzazione) come strumento di business e di condivisione/distribuzione della strategia (percentuale di realizzazione), non di controllo, valutazione e reward in ottica HR (Human Resources) quindi, il metodo, accetta il concetto di fallimento come crescita (dei singoli dipendenti, nei gruppi di lavoro o nella totalità dell’organizzazione).
Nel caso si adotti un approccio KPI (Key Performance Indicators) per la valutazione delle performance è importante che siano espressi in valori numerici perché in questo modo è possibile valutare il coinvolgimento (del singolo, del gruppo o dell’organizzazione) messo in atto per il raggiungimento del successo.
L’adozione di una metodologia OKR (Objectives and Key Results) imprime (nei singoli dipendenti, nei gruppi di lavoro o nella totalità dell’organizzazione) un condizionamento culturale sull’importanza dei dati e sulla loro misurazione oggettiva, sulla trasparenza radicale da adottare in modo che i risultati siano disponibili per tutti e sulla capacità organizzativa di essere agile (approccio meno strutturato e focalizzato sul cliente) a cicli trimestrali (Q1, Q2, Q3 e Q3).
La definizione di una strategia OKR (Objectives and Key Results) è sia sfidante che motivazionale per le organizzazioni con un basso rischio di fallimento e per questo la strategia non deve rappresentare l business as usual (operatività attuale) tramite indicatori che possono anticipare (avviso tempestivo quando qualcosa non va per il verso giusto) o ritardare (metriche che non possono essere attribuite a particolari cambiamenti e quindi impediscono alle organizzazioni di correggere la rotta in tempo) i passaggi che definiscono il percorso intrapreso per il raggiungimento dell’obbiettivo.
La metodologia OKR (Objectives and Key Results) si differenza dalla metodologia MBO (Management by Objectives) in quanto la prima innesca un dialogo top-down (il management delinea la direzione strategica macro da perseguire) che bottom-up (ogni livello dell’organizzazione interpreta la strategia delineata dal management e la propone agli altri) mentre la seconda innesca solo un dialogo top-down (a cascata).
Il metodo OKR (Objectives and Key Results) è simile al OGSM (Objectives, goals, strategies and measures) che, oltre a permettere la definizione di obiettivi e piani d’azione include il metodo X-Matrix (è un documento che include obiettivi, strategie, progetti strategici - iniziative - e proprietari) di Hoshin Kanri, strumento lean per la gestione strategica efficace, i KPI (Key Performance Indicators) e la BSC (Balanced ScoreCard).
La metodologia OKR (Objectives and Key Results) è introducibile con i seguenti passaggi:
- strutturare un processo buy-in dove tutti presentano l’obiettivo che secondo loro l’azienda (team esecutivo) perseguirà nel trimestre (Q1, Q2, Q3 e Q3) successivo;
- il team esecutivo, in una sessione di mezza giornata, discute gli obiettivi e ne sceglie uno. Quindi impostano i KR come indicato in precedenza.
- ogni dirigente presenta, con i dati che riceve, l’OKR ad ogni team e lavorare con loro per una ottimale definizione;
- il piano definitivo viene presentato al CEO (Chief Executive Officer) o del VP (Vice President) o del direttore;
- dopo l’approvazione i capi dipartimento consegnano gli OKR a tutti i sotto-team delineandoli individualmente (rapporto 1:1);
- viene indetta una riunione in cui il CEO (Chief Executive Officer), o altra figura, annuncia gli OKR.