Matrice di Kraljic

Modello di approvvigionamento

È un modello di politica dell’approvvigionamento differenziante sviluppato da Peter Kraljic (economista) e pubblicata nel settembre del 1983 all’interno della Harvard Business Review dove, l’autore della matrice, constatava che il processo dell’approvvigionamento aziendale non seguiva una strategia aziendale adattata ai vari mercati di approvvigionamento.

L’obbiettivo di attuazione di questo modello è garantire la disponibilità a lungo termine di materiali e componenti critici a costi competitivi facendo i conti con i rischi e le complessità dell’approvvigionamento globale in alcuni casi mentre in altri far fronte alle incertezze e alle interruzioni dell’offerta o dei prezzi su una scala senza precedenti.

Gli acquisti vengono divisi sulla base della complessità del mercato di rifornimento (situazioni di monopolio, barriere all’entrata, innovazione tecnologica) e sull’importanza degli acquisti stessi (valore della classe merceologica oggetto di analisi sul totale del fatturato di acquisto).

Per ridurre al minimo le vulnerabilità dell’offerta e sfruttare al massimo il potenziale potere d’acquisto si deve utilizzare un approccio in quattro fasi per elaborare le strategie:

• Classificazione (fase 1): l’impatto sul profitto di un determinato articolo di fornitura può essere definito in termini di volume acquistato, percentuale del costo di acquisto totale o impatto sulla qualità del prodotto o sulla crescita aziendale. Il rischio di fornitura viene valutato in termini di disponibilità, numero di fornitori, domanda competitiva, opportunità di produzione o acquisto, rischi di stoccaggio e possibilità di sostituzione. Utilizzando questi criteri, l’azienda suddivide tutti gli articoli acquistati nelle seguenti categorie (ogni categorie richiede un approccio di acquisto distintivo e con una complessità proporzionale alle implicazioni strategiche):
  • strategico (alto impatto sui profitti, alto rischio di fornitura);
  • collo di bottiglia (basso impatto sui profitti, alto rischio di fornitura);
  • leva finanziaria (alto impatto sui profitti, bassa offerta rischio);
  • non critici (basso impatto sui profitti, basso rischio di offerta);
• Analisi di mercato (fase 2): l’azienda valuta il potere contrattuale dei suoi fornitori rispetto alla propria forza come cliente esaminando sistematicamente il mercato di fornitura, valutando la disponibilità di materiali strategici in termini sia di qualità che di quantità, e la forza relativa dei fornitori esistenti. L’azienda analizza quindi le proprie esigenze e le linee di fornitura per valutare la propria capacità di ottenere il tipo di condizioni di fornitura desiderate:
  • forza del fornitore:
    • dimensione del mercato rispetto alla capacità del fornitore;
    • crescita del mercato rispetto alla crescita della capacità;
    • rischio di utilizzo della capacità o di collo di bottiglia;
    • struttura competitiva;
    • ROI (Return On Investement) e/o ROC (Return of Capital);
    • struttura dei costi e dei ricavi;
    • stabilità in pareggio;
    • unicità del prodotto e stabilità tecnologica;
    • barriera all’ingresso (requisito di capitale e know-how);
    • struttura logistica;
  • forza aziendale:
    • volume di acquisto rispetto alla capacità delle unità principali;
    • crescita della domanda rispetto alla crescita della capacità;
    • utilizzo della capacità delle unità principali;
    • quota di mercato rispetto ai principali concorrenti;
    • redditività dei principali prodotti finali;
    • struttura dei costi e dei prezzi;
    • costo della mancata consegna;
    • propria capacità produttiva o profondità di integrazione;
    • costo di ingresso per nuove fonti rispetto al costo per la propria produzione;
    • logistica;
• Posizionamento strategico (fase 3): l’azienda posiziona i materiali identificati nel processo di classificazione (fase 1) come strategici nella matrice del portafoglio acquisti che traccia la forza d’acquisto dell’azienda rispetto ai punti di forza del mercato dell’offerta e può essere utilizzata per sviluppare contro strategie di marketing inverso nei confronti dei fornitori;
• Piani d’azione (fase 4): l’azienda dovrebbe esplorare una serie di scenari di fornitura in cui esporre le proprie opzioni per garantire l’approvvigionamento a lungo termine e per sfruttare le opportunità a breve termine in cui il prodotto finale sarà un insieme di strategie sistematicamente documentate per l’acquisto di materiali critici che specifichino tempi e criteri per l’azione futura (definizione di rischi, costi, rendimenti, implicazioni strategiche e sviluppo un’opzione preferita con obiettivi, passaggi, responsabilità e misure di emergenza esposti in dettaglio per l’approvazione e l’implementazione dell’alta direzione).